A causa e a solução de todos os problemas: o sétimo elemento

         As últimas duas décadas foram marcadas por uma grande expansão e difusão das boas práticas de Gerenciamento de Projetos, principalmente com a aumento das ações e alcance do PMI (Project Management Institute) no mundo. A necessidade de redução de custos, time-to-markettime-to-value, cumprimento de requisitos de qualidade e mitigação de riscos são alguns dos fatores que impulsionaram o desenvolvimento de novas ferramentas, principalmente num cenário global cada vez mais competitivo.

Em que pese uma empresa ser uma entidade jurídica singular, notadamente distinta em seu ambiente de negócio, sua existência é condicionada as pessoas que a compõem e a cultura que elas estabelecem. Não se pode negar que a competência humana é o elo entre todos os recursos essenciais à sobrevivência e ao crescimento de uma organização, dessa forma, não poderia ser diferente nas ferramentas e práticas para o Gerenciamento de Projetos, já que boa parte dessas empresas se organizam por projetos e acompanham a dinâmica do mercado. Todavia, ainda hoje na metade da segunda década do novo milênio paira pelo ar uma sensação de que ainda falta algo, mesmo com um conjunto tão vasto de práticas, processos, ferramentas, métodos e técnicas contidas no PMBoK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE, Competence Baseline e outros padrões.

Surge então a pergunta: Por que depois de tantos anos de evolução da disciplina Gerenciamento de Projetos no mundo, ainda são maiores os índices de fracasso do que sucesso? Segundo o Standish Group (2014), em seu relatório anual Global CHAOS, o percentual de projetos considerados bem sucedidos não ultrapassa os 40%. Isso significa que para cada 1 milhão de dólares investido em projetos, em média, 600 mil dólares são literalmente rasgados. Os problemas todos conhecemos: estouro de orçamentos e cronogramas; baixos níveis de qualidade nos produtos; equipes com moral baixo; clientes insatisfeitos; grande número de mudanças de requisitos entre outros.    Então qual é a causa de todos esses problemas? E qual a solução para esses problemas? Enfim, qual o sétimo elemento? A resposta para essas perguntas é a mais óbvia de todas e, pode ser resumida a uma única palavra: pessoa. Todo o resto é acessório.

Por trás do controle de recursos financeiros, metodologias de gestão, inovações tecnológicas, encontra-se o capital humano. Paradoxalmente, essa variável tão importante para a sobrevivência da organização, de maneira geral, é desconsiderada como tal. Dentro de um cenário socioeconômico que impõe às organizações desafios de naturezas diversas, incerteza e competitividade, o elemento humano deveria ser fonte de vantagem competitiva, por vezes, é negligenciado.

A pessoa deve estar no centro da estratégia de qualquer organização, desassociar esses elementos significar colocar qualquer projeto em risco. Portanto, o único recurso que realmente tem valor em uma organização é a pessoa, são elas que mobilizam competências para atingir resultados. É possível afirmar que se o PMBoK tivesse apenas uma área de conhecimento, Gestão de Pessoas, e está fosse aplicada em plenitude, já seria o suficiente. Todo o resto é acessório. As outras áreas de conhecimento são acessórias. Não se trata de afirmar que gerenciar a integração, escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos e aquisições não é importante, apenas deve-se considerar que isso não é o mais importante. People Management é o essencial. Quer ser um bom Gerente de projetos? Então seja um bom “People Manager”.

Uma importante alternativa para se obter sucesso diante da feroz competitividade do mercado e das rápidas mudanças que o define é o desenvolvimento e implementação de estratégias de negócio. No entanto, uma vasta gama de estudos nas áreas de reengenharia, downsizing, qualidade total e cultura corporativa apontam que muitos dos esforços para implementação de planos estratégicos falham, pois subestimam ou negligenciam variáveis individuais de natureza cognitiva e afetiva (Devos, Buelens e Bouckenooghe, 2007). De fato, sem o suporte das pessoas, até os planos mais bem elaborados podem não trazer os resultados desejados (Cunningham, 2006). O que se observa é que muitos dos esforços de projetos podem extrapolar prazos, exceder orçamentos, alterar escopos, descumprir metas, frustrar expectativas e produzir resultados insignificantes quando são erroneamente desenhados sem se considerar a complexidade e profundidade da variável humana (o sétimo elemento!)

O gerenciamento do projetos moderno deve privilegiar o peoplecentrism, conceito novo que posiciona a pessoa como o elemento central da estrutura de Gestão de Projetos. Rita Mulcahy (2008) afirma que 90% do tempo do Gerente de projetos é gasto com comunicação e, é consenso da comunidade global dos gerentes de projetos que 90% dos problemas dos projetos são oriundos da comunicação. Então, pergunta-se: quem se comunica? Não é preciso responder. Máquinas não se comunicam, dinheiro não se comunica, documentos, ativos de processos organizacionais, equipamentos, computadores, nada disso, apenas as pessoas comunicam-se. Todos esses elementos são usados pelas pessoas para desempenhar suas funções nos projetos. Quem administra o tempo? Quem controla e usa o dinheiro os recursos materiais do projeto? Por qualquer ângulo que se queira analisar sempre chegaremos ao mesmo denominador. Neste contexto, é inevitável inferir que a solução para essas questões passa pela gestão efetiva das pessoas. Faz-se necessário então colocar a pessoa certa, na hora certa, na posição certa com a competência certa para as atividades do projeto. Sobre tudo, o Gerente de Projetos deve ter sensibilidade e capacidade para executar a Gestão das Pessoas com foco nas suas competências.

   Observa-se que o capital humano contribui efetivamente para vantagem competitiva quando apresenta quatro características: 1) agrega real valor (exerce influência direta nas metas estratégicas da organização); 2) é único (não é encontrado com frequência entre concorrentes); 3) é inimitável (difícil de ser copiado); e 4) é insubstituível (recursos alternativos não conseguem alcançar os mesmos resultados); (Acedo et. al. 2006, Barney e Wright, 1998). “Como garantir que o capital humano da organização apresente essas quatro características?” É o desafio que se apresenta para as lideranças interessadas em alcançar e se manter posições vantajosas no mercado. Algumas reflexões são apresentadas para uma mudança de paradigma que bate à porta dos gestores, mas continua sendo ignorada.

O conhecimento implícito e explicito dos colaboradores são a fonte mais importante de vantagem competitiva de uma organização (Grant, 1991, Kogut e Zander, 1992). Dessa forma, fomentar a aprendizagem no trabalho é um dos caminhos para vencer o desafio proposto. Entretanto, o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) vai muito além de ações formais de treinamento e capacitação. Os estudos de Bear et. al. (2008) mostram que mais de 75% das competências essenciais ao trabalho são adquiridas por meio da aprendizagem informal, a qual acontece no próprio ambiente de trabalho. Líderes precisam transformar suas unidades e departamentos em ambientes de aprendizagem, nos quais os colaboradores possam se sentir confortáveis para expressar e trocar suas ideias. 

Outra contradição observada em relação ao capital humano é que, geralmente, demite-se pelas razões certas, mas contrata-se pelas razões erradas. Grande parte dos desligamentos de pessoal, quando motivados pela organização em função do comportamento do indivíduo, não são por motivos de performance, mas sim por questões atitudinais. Quando um colaborador apresenta uma deficiência de performance, geralmente indicada numa avaliação de desempenho, tal deficiência pode ser sanada por meio de ações de aprendizagem e desenvolvimento. Contudo, um problema atitudinal, quando identificado, é muito mais difícil de ser tratado a curto ou médio prazos e pode ter implicações severas a organização.

A contradição se apresenta quando se observa que maioria processos seletivos são conduzidos com o objetivo de se escolher o candidato com o maior potencial de desempenho, negligenciando o nível de compatibilidade de valores pessoas, hábitos e atitudes com a cultura e filosofia da organização. O compromisso e o envolvimento do indivíduo com o trabalho perpassam o quanto aquele se identifica com a atividade que exerce e o quanto seus interesses são satisfeitos, enquanto se busca satisfazer os interesses da organização. A satisfação do indivíduo com seu trabalho faz com que a mobilização de recursos cognitivos (CHA) seja facilitada, tornando a execução do trabalho mais eficiente. Líderes precisam fomentar ambientes de trabalho gratificantes, onde os indivíduos se identificam com o trabalho e com a cultura da organização e possam construir relacionamentos recompensadores, entre pares e com a própria organização.

A competência é um misto de conhecimento, habilidades e atitudes. A gestão das competências, subsistema de Gestão de Pessoas, deve ser incorporada ao Gerenciamento de Projetos como condição fundamental à elevação dos índices de sucesso e efetividade. As empresas que despontam como as mais promissoras e inovadoras do mercado global, avaliadas em bilhões de dólares, como a Google, Facebook e a Apple são organizações que conseguiram entender que o principal diferencial competitivo e o fator principal do seu sucesso são as pessoas. Essas empresas entenderam que apenas as pessoas tem o poder de inovar.

Líderes precisam considerar verdadeiramente que as pessoas exercem um papel fundamental na sobrevivência, crescimento e adaptação da organização. O foco na implementação de novos processos e tecnologias precisar ser reavaliado, pois tais inovações somente geram vantagem competitiva por um determinado tempo, enquanto não são copiadas ou superadas pelos competidores. O capital humano quando fielmente comprometido com a filosofia da organização, altamente capacitado, realmente satisfeito e motivado, com autonomia e espaço para expressar seu potencial criativo se constitui numa poderosa força a favor da organização.

A maioria dos gestores compreendem as implicações estratégicas do capital humano dentro de uma economia baseada em informação e dirigida pelo conhecimento. Eles até entendem que o desenvolvimento, comprometimento e retenção de talentos é central para o sucesso organizacional. Porém, em muitos casos, suas ações mostram o contrário. Por isso, propõe-se uma mudança na forma de se considerar e realmente investir nas pessoas de uma organização.

O mundo passa por grandes ciclos e eras em diversas áreas do conhecimento: Arqueozoica, Proterozoica, Paleozoica, Mesozoica e Cenozoica na geologia; Era dos Descobrimentos, Eduardiana, Georgiana, Atómica e Espacial na história; Era dos Dados, Informação e Conhecimento na ciência moderna. Agora é chegada a hora da “Era da Pessoa” no Gerenciamento de Projetos.

 

Os Autores:

 

 calos-jacobino-presidente                                  tulio-vobys                                    marco-vobys

Carlos Jacobino Lima

Presidente do Grupo ISG

 
                               

Túlio Gomes da Silva Mauro

Vobys Capital Humano

 
                                 

Marco Antônio Martins

Vobys Capital Humano

 

  

REFERÊNCIAS

 

 

ACEDO FJ, Barroso C, Galan JL. 2006. The resource based theory: dissemination and main trends. Strateg. Manag. J. 27:621–36

BARNEY JB, Wright PM. 1998. On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage. Hum. Resour. Manag. 37:31–46

 

BEAR DJ, Tompson HB, Morrison CL, Vickers M, Paradise A, et al. 2008. Tapping the Potential of Informal Learning: An ASTD Research Study. Alexandria, VA: Am. Soc. Train. Dev.

 

Cunningham , G. B. (2006). The relationships among commitment to change, coping with change and turnover intentions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, (1), 29-45.

 

Devos , G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2007). Contribution of content, context andprocess to understanding openness to organizational change: Twoexperimentalsimulation studies. The Journal of Social Psychology, 147, (6), 607-629.

 

GRANT RM. 1991. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation Calif. Manag. Rev. 33:115–35

 

KOGUT B, Zander U. 1992. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology Organ. Sci. 3:383–97

 

FRANCISCO, Wagner De Cerqueria E. "Eras Geológicas"; Brasil Escola. Disponível em <http://www.brasilescola.com/geografia/eras-geologicas.htm>. Acesso em 14 de outubro de 2015.

 

MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. Tradução: Roberto Pons, PMP. 5. ed. 2008, 445 p. ISBN 978-1-932735-08-6.

 

STANDISH GROUP, THE CHAOS Report (2014), The, http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_2014_1.php, Lido em 20 julho, 2015.

 

WIKIPEDIA : As Eras Histórias https://pt.wikipedia.org/wiki/Categoria:Eras_hist%C3%B3ricas lido em 14 de outubro de 2015.

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